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Publié par SUPAP-FSU

Extraits d’un Danièle Linhart, sociologue, directrice émérite du laboratoire Genre, travail et mobilités au CNRS

Est-ce qu’il est possible de dater l’émergence de la personnalisation de la relation au travail ?

Avant de parler de personnalisation, on peut parler de l’individualisation de la relation au travail. En France, elle date de la deuxième partie des années 1970 et elle est issue de la mise en place d’une politique qui avait été élaborée en contrecoup de Mai-68 par le CNPF Conseil national du patronat français, ancêtre du Medef

Ça passait par une individualisation de la gestion et de l’organisation du travail. On a donc vu se mettre en place toute une série de dispositifs (les primes, par exemple) qui sont venus mettre en pièce l’équation : « A travail égal, salaire égal. »

L’idée étant de minimiser le risque d’absentéisme, de donner des pistes d’amélioration ou de promouvoir l’esprit collaboratif. Progressivement, les caractéristiques et les traits de personnalité de l’employé sont venus s’insinuer dans l’évaluation qu’on a pu faire de sa relation au travail.

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Peu à peu, on a fait un pas de plus vers ce qu’on appelle la personnalisation de la relation au travail. Ce sont les fameux entretiens annuels d’évaluation avec le n+1, dont le but est de fixer des objectifs personnalisés au salarié, mais aussi de procéder à son évaluation

En réalité, les performances individuelles sont difficilement objectivables, tout comme le travail réel (tout ce que les gens font indépendamment du travail qui leur est prescrit pour parvenir à justement faire le travail) peine à être pris en compte.

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A l’époque où Taylor officiait, il existait des ouvriers de métier. Quand quelqu’un voulait ouvrir un business, il embauchait des ouvriers de métier qui, eux-mêmes, recrutaient des compagnons. Ensemble, ils définissaient l’organisation de leur travail. Le patron était dépendant d’eux parce qu’il ne disposait pas de leur savoir-faire.

Taylor s’est dit qu’il fallait sortir de ça. Il a inventé l’organisation dite scientifique du travail pour faire en sorte que le savoir expert soit du côté de l’employeur.

Les directions prétendent qu’elles sont les seules à disposer des savoirs experts pour diriger les entreprises dans le cadre de la globalisation. Elles disent qu’elles paient les meilleurs experts des plus grands cabinets internationaux pour organiser le travail, mais cela se fait sur la base d’un savoir abstrait, déconnecté des réalités du travail concret.

Pour récuser l’expertise de la base, les savoirs experts des professionnels, le management s’est engouffré dans une politique de changement permanent qui met en obsolescence l’expérience des salariés. On leur dit : « Vous pensez que vous savez, mais en fait, on ne fait plus comme ça. » Il y a ainsi d’un côté la personnalisation de la relation au travail et de l’autre une déprofessionnalisation constante.

Note du SUPAP-FSU

La Cour régionale des compte  pour la DRH  que "l’ancienneté moyenne des personnels d’encadrement supérieur décroît nettement, notamment pour les sous-directeurs (2,09 ans en 2015 contre 4,55 ans en 2012) et les administrateurs de classe normale (2,21 ans en 2012, 1,48 an en 2015). Ces moyennes traduisent un turn-over préoccupant. En effet la mise en œuvre efficace de la stratégie en matière de ressources humaines suppose une équipe de direction stable, capable de se projeter dans le temps."

Elle indique aussi  qu’en général  60 % des sous-directeurs parisiens ont moins de deux ans d’ancienneté sur leur poste, 15 % moins d’un an. Seulement 18 % ont une ancienneté supérieure à trois ans.

Comment dans ces conditions prendre en compte les savoirs professionnels ?

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