Secrétaires généraux et agent.es de la filière administrative dans les conservatoires, où en est-on ?

En 2016 un rapport avait alerté l’administration sur une exposition préoccupante aux risques psycho-sociaux des postes administratifs dans les conservatoires en particulier celui de Secrétaire général-e (caractérisé par une « charge de travail importante, un soutien social limité, des marges de manœuvre limitées »). Malgré plusieurs discussions en février 2023 puis en décembre 2023, aucune évolution notable des conditions de travail n’a été constatée. Avec le soutien du SUPAP-FSU une majorité des SG, faute de réponses, a alors
demandé une audience à Aurélie Filippetti. Ce dialogue n’a malheureusement pas eu lieu.

Une étude des relations entre service support, service métiers et les conservatoires a été commandée en décembre 2023 au cabinet de conseil KPMG par la direction. Cette étude a donné lieu à une restitution et un plan d’action de l’administration. Comme évoqué par les SG, l’audit pointe des responsabilités éparpillées entre de multiples intervenants qui génèrent « plutôt de la redondance et des circuits dont l’utilité pose parfois question ».

Certaines préconisations thématiques pourraient aller dans le sens des revendications des SG : la simplification des procédures et la clarification de la répartition des tâches, l’amélioration du système d’information RH, une autonomie accrue pour les conservatoires, l’encadrement des missions annexes des agents d’accueil, la création d’un groupe de travail sur les régisseurs, la définition d’interlocuteur référent direct (et donc en capacité de répondre) pour des sujets RH, budgétaires et bâtimentaires.

Pour autant, « le pari de la proximité » par la « responsabilisation des conservatoires » risque d’être difficile à gagner si, en même temps, l’homogénéisation des pratiques, le pilotage de la gestion opérationnelle et le pilotage de la stratégie pédagogique confiés aux services centraux se traduisent par une forme de recentralisation.

Aujourd’hui, le compte n’y est pas !

Un plan d’action construit de manière trop verticale

Les résultats de l’étude de KPMG ont été présentés aux représentant.es des personnels sous forme d’une restitution partielle par la direction : le document ne leur a pas été communiqué et il n’y a pas eu de discussion directement avec les rédacteurs sur la base du rapport final.
Dans la phase d’élaboration, le recueil de l’expression libre des acteurs-trices a été insuffisant, ne s’appuie sur la participation des acteurs.trices : la simplification des procédures, pour ne prendre qu’un exemple appellerait un travail plus collectif alimenté par les SG.
La rareté des réunions SG/SEAPA ou chargé de scolarité/SEAPA, permettant de « faire réseau », est un problème signalé depuis longtemps. De telles réunions régulières, sur la base d’ordres du jour co-construits sont essentielles pour la remontée d’information. Les ateliers thématiques, certes utiles mais souvent chronophages, ne peuvent s’y substituer.

De même, la restitution de l’audit n’aborde pas la culture organisationnelle en tant que telle. Elle a pourtant été largement évoquée par les équipes des conservatoires, en étant souvent décrite comme trop descendante, mettant en cause le « support » ou le soutien des services centraux apportés aux établissements. Cette verticalité assumée entre en contradiction avec les préconisations de « Paris management » qui porte sur les bonnes pratiques managériales en collaboratif, délégatif, intelligence collective…

Des missions méconnues

Basé sur la seule étude des rapports entre fonction support et fonction métier, le plan d’action ne tient pas compte des demandes de revalorisation des postes de SG dont le travail est pourtant polyvalent et va bien au-delà des relations avec les services centraux. L’audit de 2016 évoquait pourtant ce « report de contraintes remontant aux SG, à assumer avec in fine une soutenabilité de la situation clairement questionnée ». Une cartographie des missions des SG doit être réalisée.

Une expérimentation pour faire quoi ?

Le plan d’action introduit à titre expérimental dans l’organigramme du CMA13 un nouveau poste à plein temps créé par regroupement de plusieurs décharges de cours. Appelé initialement « Directeur adjoint », l’adjoint pédagogique à la Direction seconde le directeur, sans tâches opérationnelles clairement définies à ce stade, et devrait avoir à terme le pouvoir hiérarchique sur les professeurs. Mais quels sont les objectifs une strate supplémentaire pour quoi faire ? Rappelons que le poste de Conseiller/ère aux études a été créé justement pour seconder le directeur/trice au niveau pédagogique. Si cette réforme pourrait permettre d’alléger la charge du directeur notamment dans son rôle d’évaluation, elle n’allègera pas la charge de l’équipe administrative, au contraire. Les créations de poste de donneurs d’ordre, au niveau du conservatoire comme en central récemment, conduisent de fait à accentuer la surcharge de travail des équipes chargées de « l’intendance ». La territorialisation, le service aux usagers, les nombreux chantiers initiés, réclameraient de mettre l’accent sur des postes, opérationnels dans les établissements, au plus près des usagers. Chargé des projets d’évolution actuellement il est à redouter que le poste n’ouvre de nouveaux chantiers de la territorialisation pour les conservatoires et crée de nouvelles charges de travail pour le personnel administratif. Ce changement d’organigramme contribuerait à créer un sentiment de déclassement chez les secrétaires généraux, qui par ailleurs ne se voient plus confier l’intérim de direction depuis quelques mois et qui n’ont eu droit à aucune revalorisation de la situation de travail depuis 2016.

Une charge de travail sous-évaluée

Partant de chiffres que nous n’avons pas, l’étude de KPMG dit que la charge de travail administratif n’a pas augmenté puisqu’en moyenne il y aurait eu de 2016 à 2023, 17% d’augmentation des effectifs contre seulement 2.3% d’augmentation des élèves inscrits dans le réseau des conservatoires. En supposant que ces chiffres qui sont des moyennes reflètent une quelconque réalité, deux remarques : d’une part, pourquoi ne pas prendre en compte, au moins en partie, l’augmentation de 152% des élèves de l’Éducation Artistique et Culturelle (de 6 722 élèves à 17 000) qui impactent l’activité et l’administration des conservatoires ? D’autre part, le nombre d’élèves ne peut rendre compte à lui seul de l’évolution des conditions de travail : il faut notamment y ajouter la diversification croissante de l’offre pédagogique qui complexifie le travail des chargés de scolarité, le nombre de chantiers auxquels il faut contribuer directement ou indirectement, la polyvalence accrue requise pour les conservatoires de moindre taille, l’existence d’implantations ou d’annexes par conservatoire qui requiert structurellement des effectifs supplémentaires ou bien l’existence d’un auditorium qui génère une importante activité en régie, à la communication, à l’accueil du public. Enfin, aucune comparaison des moyens actuels avec d’autres conservatoires en France ou à l’étranger de tailles comparables n’a été établie pour éclairer cette question des effectifs

Des rythmes de travail atypiques

Travailler dans un conservatoire induit de prendre ses vacances sur des périodes imposées, d’avoir une plus grande amplitude de travail journalière et pour beaucoup de travailler le soir, le samedi dans un établissement recevant du public. Les contraintes de planning rendent ces postes administratifs peu attractifs. S’en suivent des difficultés de remplacement et de recrutement qui se reportent sur tous les échelons administratifs. Pour restaurer l’attractivité des postes administratifs il faut notamment créer une sujétion spécifique (réduction du temps de travail), une prime en compensation des contraintes évoquées, ainsi que mieux valorise, par les promotions, le travail polyvalent et à flux tendu dans ces établissements de proximité accueillant du public.

Pour des changements discutés et partagés

Ces dernières années, les équipes des services centraux et des établissements se sont mobilisées, plusieurs chantiers ont été réalisés (réforme des conservatoires, adaptation à la crise sanitaire Covid, Parisfamille, Olympiade culturelle,…), de multiples projets ont récemment été lancés (le classement des conservatoires du réseau, le projet d’établissement parisien, la lutte contre les VSS, la territorialisation, la transition écologique, l’accueil des personnes en situation de handicap, la qualité de service aux usagers, la politique de diffusion, la réorganisation de la gouvernance,...) certains ont été abandonnées (Pass culture, harmonisation de la paye des artistes, choc de mixité…). Sous peine de dispersion et d’épuisement des équipes, il faut mettre fin à cette la réorganisation permanente, il conviendrait de limiter les objectifs, en tenant davantage compte du temps nécessaire au fonctionnement quotidien des conservatoires, et créer les conditions pour que ces objectifs soient mieux partagés.

De ce point de vue, l’audit de 2024 ne doit pas éclipser l’audit de 2016 (et ses préconisations) sur les Risques Psycho-Sociaux qui indiquait à propos des SG (et à travers eux du travail administratif dans les conservatoires) : « il existe un sentiment d’ignorance de l’échelon central de leur condition doublé de celui d’une préoccupation limitée de leur quotidien. (…) Au global, cette prise parfois fragile des agents sur leur charge de travail questionne le processus de décision de l’échelon central sur les missions qu’il entend donner aux établissements, et son mode d’allocation des moyens en conséquence ; notamment, sur la base de quels cadres et temps de dialogue institués ? (…) En l’état, le processus de décision et d’allocation de moyens participe du creusement d’un fossé entre acteurs opérationnels et décideurs. »

Pour réduire ce « fossé », contribuer à créer une culture commune et des objectifs partagés de la base au sommet, s’assurer d’un développement soutenable et optimal des conservatoires, les élu.es de la section DAC du SUPAP-FSU renouvellent leur demande d’une audience dédiée à la situation des personnels administratifs dans les conservatoires.

#DAC